Nur Gute Unternehmensführung (GUF) ist nachhaltig – Strategie und die Evidenz des Tuns

Seit den Erfahrungen des Zweiten Weltkriegs ist kaum ein Ereignis von direkt empfundener und einschneidenderer Bedeutung als jetzt der Corona-Fall. Hier überrascht und schockiert uns die Wucht. Andere Ereignisse, auf vielfältig anderen Feldern nicht nachhaltiger, existenzieller Gefahren, verlaufen langsam(er), aber längst schon mit ebenso zerstörerischer Kraft. Es wäre viel mehr als nur zu wünschen, dass diese neue Grenz-Erfahrung jetzt Anlass für einen Tipping Point besonderer Art und Richtung wäre. Wie sähen unsere Gesellschaft und Welt aus, wenn allein die Unternehmen das in dem Sinn „existenziell Essentielle“, nachhaltig Richtige und dieses richtig täten? Um ihrer selbst willen. Wer könnte sich dann wegen Nicht-Nachhaltigkeit gleich welcher Art sorgen? Die Herausforderung ist eine breite Anwendung.

Die Grundaufgabe der Führung eines (jeden) Unternehmens ist Nachhaltigkeit: Existenz und Existenzsicherung auf der langen Zeitachse (Erhalt, Generationen-Prinzip). Eine Sorge, die Unternehmer allgemein sich selbst, ihrer Verantwortung für Mitarbeiter, aber Partner und die Gesellschaft ihnen entsprechend zuordnen. Als Ausdruck des „Rückgrats“ und „Fundaments“, das dem Unternehmertum zukommt. Es ist nur plausibel, dass Sustainability in dieser „S“-Qualität die ökologische Dimension, und doch ungleich mehr umfasst. In dieser Frage systemischer Kompetenz sind Nachhaltigkeit und Inklusion ein Kontext. In allen Fragen und Antworten heute und im Vorgriff auf die Zukunft - eigentlich ein Selbstverständnis.

Doch wir erfahren die Wirtschaft im Bild einer anderen Wirklichkeit, wie eine Krise, eine Katastrophe der anderen folgt. Wir beobachten dies seit Jahrzehnten. Seit der Mahnung von Karl Steinbuch („Falsch programmiert“) 1968, dem Bericht des Club of Rome („Die Grenzen des Wachstums“) 1972 bis IPCC 2018 allein zum Klimawandel und IPBES 2019 zum Artensterben. Als einen Megatrend multipler und gleichzeitiger Geschehnisse. Sie vernetzen, verklumpen und steigern ihr Potential unheilig (Tipping Point of no Return). Gleichwohl – das gesamthafte Problem wird von Vielen so nicht gesehen, trotz Mahnungen der Wissenschaften ignoriert (Kassandra-Phänomen), klein geredet, oft auch geleugnet. Aber es ist kein Fake.

Über allem läuft die Zeit unerbittlich

Ein winziger Anlass genügt, um einen existenzkritischen Mangel aufzubrechen und dann – scheinbar über Nacht – in eine Kettenreaktion, Krise, Turbulenz und Schlimmeres zu münden. Abrupt und auf besonders harte Weise wird klar, was versäumt wurde, was bzw. welches Wohl und Glück höher steht, mehr „Wert“ besitzt. Und materieller Wohlstand seine Schattenseite zeigt. Den Schein von Glück, das täuscht. Es ist nur plausibel, in systemischen, vernetzten und sich brachial verändernden Umfeldern sind wirksame und zeitgerechte, auch wirtschaftlich aufwandminimale Lösungen nicht dadurch leistbar, dass man sie reaktiv anhand von Symptomen und Fragmenten behandelt. In ständig wechselnden Situationen (operative Inseln, Partialstrategien), in Parallel-Welten und oft von jeweilig partikularen Interessen getrieben. Eine „Sensorik“, die nicht funktionieren kann.

So ist die Forderung zwar täglich präsent: „Unsere Wirtschaftsweise muss sich ändern“, doch ein wirklicher Umbruch fehlt. Wir sprechen von Ungewissheiten des Lebens. Doch wir sind in einer Art Gefangenschaft. Wir zweifeln, aber es ist die Frage des Umgangs mit dieser Wirklichkeit. Nun müssen die Dämme immer höher gebaut werden und eine Nothilfe für Betroffene, Regionen usf. der anderen folgen, wenn Nicht-Nachhaltigkeit aber nicht an der Quelle gebannt wird, ist der Trend final. Nicht-Nachhaltigkeit bedeutet „Nicht-Existenz“. Es geht um „Exit“ aus dieser Not und Falle.

Was heißen hier „Ursächlichkeit“ und „Ändern einer Verhaltensweise“? Gibt es dafür ein Kriterium? Und entscheidend als Kriterium derart, um aus dieser Existenzfalle so heraus zu finden, dass diese nicht (wieder) neu entsteht. So zwingend politische Rahmenbedingungen, Gesetze und Programme sind. Ganz losgelöst von Regulation sind Unternehmen Prozesseigner in einer primären und systemischen Rolle.

Wirklich und wahr, richtig oder falsch?

Wirtschaftlicher Erfolg („Größe“, auch: „Ich gewinne“), der sich auf das reduziert, was im Zahlenwerk darstellbar ist, verengt den Blick auf die Lebenswirklichkeiten. Auf diese „Stärke“ zu setzen („vertrauen“) trägt nicht. In der Vielzahl nötiger Bedingungen, Partnerschaften und Parameter ist sie nicht verankert. Geht es um Integration und Inklusion, Weitsicht und Zeitachse, Innovation und Investition, Bildung und Befähigung dieser Richtung, fehlt das „i“-Tüpfelchen. Der Mangel trennt, was im Kontext des Lebens „im Innersten“ zusammengehört.

Wie systemisch und weitreichend das Problem ist, lässt sich am Beispiel Liefer-, Absatz- und Wertschöpfungsketten einordnen. Sie sind, in der einen Sicht, organisatorisch, betriebswirtschaftlich und technologisch betrachtet, ein Leistungsprozess, der effizient, kostenoptimal und zuverlässig (just in time) „funktionieren“ muss. In der übergreifenden, situativen wie zeitlichen Sicht ist er eine Lebenskette für alle, die direkt und mittelbar daran „hängen“. Inklusive der jeweiligen Umgebungen und Natur, die sie durchläuft. Entsprechend muss eine Führung diese Kontexte überblicken und gleichrangig managen. Andernfalls entstehen Defizite mit Folgen verschiedener Art. Man kann sie ignorieren oder auch „externalisieren“, doch sie bleiben im System. Daran sind von der Planung bis zum Ergebnis und Controlling alle Bereiche beteiligt.

Das ist nicht neu: Immer wieder kommen Unternehmen vom Weg ab, nur weil ihnen die richtige Orientierung fehlt. Stets geht es um die Bewältigung von Aufgaben in komplexen, intransparenten, instabilen, auf Unkenntnis beruhenden Geschäftssituationen. Betriebswirtschaftliche Berichte und Analysen, die sich auf Planungen beziehen, die existenziell bedeutsamen Sachverhalte, ob bewusst oder unbewusst, nicht enthalten, sind in sich kritisch. Über die Gesamtverfassung eines Unternehmens, seine Zukunftsfähigkeit und zukünftige Entwicklung geben sie keine Auskunft. Dabei verändern sich die Faktoren ständig, verschieben und tauschen die Plätze (Gewichte). Oder es treten ganz neue auf die „Bühne Zukunft“, um in das Geschehen einzugreifen. In Geschäftsumfeldern, die durch Komplexität, Fragmentierung und raschen Wandel gekennzeichnet sind, verwirbeln die Zusammenhänge buchstäblich („Zappeligkeit“). Und wenn ein kritisches Maß überschritten wird, brechen alle Dämme. Am Ende ist es egal, welcher Umstand, welches Misfit die finale Konsequenz bewirkt. Auch die scheinbar „Besten“ sind nicht davor gefeit.

Wirtschaftlicher Erfolg ist voller Tücken. Er ist nicht inklusiv, nicht sicher, nicht nachhaltig. Die ökonomische und (gesamt)ökologische, die kurze und lange Sicht gehen nicht konform. Ob als Industrie-, mittelständisches Familienunternehmen, Handwerksbetrieb, Pflegeeinrichtung, kommunaler Dienstleister oder anderer stimmt in diesem Ökosystem ein existenziell bestimmendes Teil nicht, stimmt das Ganze nicht und droht zu scheitern. Auch eine lose Schraube an einer Maschine oder mangelhafte Bedienvorschrift können fatale Folgen haben. Von Mängeln in der Grundanlage eines Geschäftsmodells, unreflektiert gewählter Diversifikation, der Wahl und Gestaltung von Kooperationen und Allianzen u.a. ganz abgesehen.

Wenn Unternehmen in Not geraten, sind nur selten unvermeidbare Schicksalsschläge die Ursache. Gerade steigende Umsätze und Gewinne bzw. Phasen wirtschaftlichen Wachstums sind von jeher eine besondere Tarnung für Managementfehler. Nicht zuletzt die neuen Bestimmungen nach Basel II / Rating Anfang 2000 machten die Erfordernisse zur selbst getriebenen Vorsorge und Zukunftsfähigkeit in Bezug auf qualitative Faktoren deutlich, um diesbezüglich nicht nur viel sensibler zu sein, sondern das Nötige auch effektiv zu tun. [1] Zwar „duckt sich die BWL zu oft weg“. [2] Doch hier ist Ehrlichkeit ein erster und elementarer Selbstwert: Denn wenn Geschäftsmodelle, Tätigkeiten und Verhaltensweisen Folgen jener Art haben, kann das weder der Sinn dieser Strategien noch wirtschaftlich richtig bzw. logisch sein. Das Entscheidende decken diese Usancen nicht ab. Daran fest zu halten erscheint wie die Angst vor der falschen Gefahr.

Müssen Unternehmen sich neu erfinden?

Und hinzunehmen etwa wie eine Art Laune der menschlichen Natur? Dem ist nicht zu folgen. Das ökonomische Muster mag dazu verleiten, der Grund des Konflikts liegt tiefer.

In dieser Sachlage wird oft gefragt: Müssen Unternehmen sich neu erfinden? Und hier die eigentlich einfache Antwort: Er muss nur seine ganze Natur entdecken. Das heißt in der Logik aller Zusammenhänge seines Daseins. Das ist der neuralgische Punkt. Nichts auf der Welt geschieht ohne Ursache. Jeder Tat geht etwas voraus, das sie auslöst und bewirkt. Es geht um Kriterien und Möglichkeiten im jeweiligen Radius der Verhältnisse, die man als Führung einer Organisation überblicken und „verantwortlich“ handhaben kann. Wie es jenseits unternehmerischer Gemeinschaften und Ziele, Verantwortung und eines konformen Handelns meistens gilt. Sodass die tatsächliche Wirklichkeit dieser Aufgabe und Erfüllung fließend und ständig aktiv in der „Grundgesetzlichkeit“ einer sich selbst sichernden und rückversichernden Gegenseitigkeit verknüpft sind. Zum eigenen und gegenseitigen Wohl (Koexistenz).

Nicht-Nachhaltigkeit und ihr treibender Grund verändern ihren Stellenwert, wenn man sie in diesen Kontext stellt, hinterfragt und prüft. Umso Ursache und Wirkung richtig zu stellen. D.h. Sorge tragen, dass der Lerninstinkt für Vorsicht und Vorsorge ins Management zurückkommt. Und wenn das die Grundaufgabe der Führung ist, ist wirtschaftlicher Ertrag ein notwendiges, aber kein hinreichendes bzw. oberstes Kriterium. Wenn alles das mit den Fragen des Lebens, dem Sinn seines Erhalts, der langen Zeitachse, mithin der Überlebenssicherung zu tun hat, ist hier der Schlüssel für die Auflösung jener Dissonanz und der Antritt in eine neue Zeit. Die Grundlagen für diese Seite und Möglichkeit kamen schon in den 1970er Jahren in die Praxis der Unternehmensführung. Getrieben zum einen aus Erfahrungen mit Mängeln betriebswirtschaftlicher Erfolgsausweise, zum anderen durch Entwicklungen zur Verhaltensforschung und der strategischen Planung. Es sind dies Wissen, Methoden und Vorgehensweisen, um Aufgaben zu lösen, die einer allein nicht schaffen kann, für die keiner allein „die“ Lösung quasi in seiner Tasche hat, so als sei er die „single source of truth“. Ihr Merkmal: Erfahrungsbasierte, Fachgebiet übergreifende und partnerschaftliche Arbeit an der Zukunft. Ihr Credo: Eine haltbare, belastbare Entwicklung muss von allen Beteiligten getragen sein. Und dafür sind Netzwerke und vernetzte Foren das prädestinierte Organisationsmuster. Es macht Unternehmen effektiv, sicher und schnell. Und kleinere, überschaubare um so mehr. Strategie umfasst jene Disziplin einer Leitung, um mit den Ungewissheiten und Unsicherheiten in der Lebenswirklichkeit und Zukunft ihres Unternehmens umzugehen. Um dieses in seiner Einzigartigkeit zu erkennen und im Einklang aller Faktoren so zu kreieren und zu gestalten, dass es sich verwirklichen kann. Ihre Findung geht technologischen und anderen Neuerungen voraus, aber sie generiert diese auf multiple Weise. Strategie legt die Hauptleitung in die Zukunft. Alle Fähigkeiten, Prozesse und Befähigungen leiten sich von da ab.

Und mit dieser Wirkung ein wirklich disruptiver, sprunginnovativer Schritt. Die Entdeckung des innovativen Zentrums ihres Unternehmens. Zukunftskompetenzen und ihr Management sind der Lebensquell eines jeden Unternehmens. Sie bestimmen seine Existenz, Vitalität und Entwicklung von Grund auf. Sie haben Wurzelbedeutung. Zentrierend im Wesenskern des Unternehmertums und seiner Freiheit, die Richtung seines Unternehmens selbst zu bestimmen. In dieser Frage eines Gelingens ist Strategie kein Herrschaftswissen, der „Elfenbeinturm“ einer Führungsinstanz, noch eine Sache theoretischer Diskurse. Strategiearbeit in der Praxis methodischer Klausuren ist der Raum und Freiraum in diesem Sachbezug menschlichen Daseins, der zugrundeliegende, „bewegende“ Generator. Und in diesem Sinne das, was „Philosophieren“ insoweit auch bedeutet: „Denken, und zwar: denken, wie gedacht, wie gehandelt und wie gelebt werden soll“. [3] Und das darf in der Einmaligkeit nicht stehen bleiben. Nachhaltigkeit ist das Kriterium unternehmerischer Existenz, als Ganzes und intaktes System (Organismus) und dieses eingebettet in sein Umfeld (Universum), in einer dynamischen Wechselwirkung. Das heißt, den Lebensweg so zu regeln, dass in erster Instanz Chancen genutzt und gleichzeitig Gefahren jeder Art ausgewichen wird. Die menschlichen Anlagen des Lernens für das Leben und Überleben geben dieses vor: Im Fühlen, Denken und Handeln. Mit allen Sinnen und Talenten. Die Menschen kommen vor der Sache. Jedes Unternehmen ein Ozean an Energien, an Potentialen und Möglichkeiten. Jederzeit bereit, offen und darauf aus, sich einzusetzen. Die meisten schlummern oft im Verborgenen! Nur ein Bruchteil kommt täglich wirklich „zur Arbeit“. Und wenn es verbreitet ist, dass diese Normalität nicht intakt ist, so ist sie nicht „weg“. Es geht um ihre Aktivierung. Das zeigt auch: Ein Unternehmen ist weder ein Zustand noch eine Zufälligkeit, sondern ein Prozess. Er folgt einem Muster. Kennt man die Signalwege, kann man ihnen folgen. Vernetztes Lernen schafft die Gemeinsamkeiten, die diesen Pfad bestimmen und ihn vorsorgend anzupassen, bevor die Kontrolle womöglich entgleitet.

Wandel ist Breakthrough-Energy

So ist Wandel hier primär keine technologische Disruption, sondern eine Breakthrough-Energy, die mit den betroffenen und beteiligten Menschen zu tun hat. Jede Führung steht hier, in ihrer Lebenswirklichkeit und Einzigartigkeit, vor einer eigenen, individuellen Herausforderung. Allen voran die Menschen im Unternehmer, Manager und Managementteam. Initiiert und getrieben von der wohl faszinierendsten Vision: Ihr Unternehmen so zu führen, dass nichts Ungutes passiert, sein Erhalt stets sicher ist. Um also möglichst zu vermeiden, dass unerwartete Ereignisse, nicht gewollte Situationen eintreten, die zu Friktionen, einer existenziellen Krise, Turbulenz oder gar Schlimmerem führen können. So ist sie ständig „auf dem Weg“. Im Bewusstsein für Zeit, Raum und Wandel verläuft für sie ein geordneter Weg in die Zukunft im Vorgang des „offenen Werdens“. Dabei sehen mehr Augen mehr. Jeder, der mitwirkt, ist ein Mit-Unternehmer und Innovator. Jeder an seinem Platz.

Nachhaltig als Unternehmen ist die Evidenz einer Erfahrung, die nur als Ganzes, intaktes, „heiles“ System „funktioniert“, nicht in Teilen, parallelen Welten noch als Möglichkeit ferner oder fremder Ziele, Druck o.a. Dissonanzen mit der Kompetenz einer „inklusiven Wirtschaft“ zu überwinden ist der Wechsel in der Betrachtung der „Dinge an sich“, dem Grunde nach. Es gibt dafür kein Patentrezept. Wenn aber das Gute im Menschen angelegt ist, kann es sich auch entfalten. Strategische Methoden sind Werkzeuge, die dabei helfen. Die Frage ist nicht der Mangel an Know-How, die Herausforderung ist die breite Anwendung.

„We have to have something really disruptive“, etwas „Urgründiges“. [4] In der Tat. Niemand ist dichter an dieser Quelle als Unternehmen und ihre Führung, verbunden mit jenen, die täglich in ihnen arbeiten, kommunizieren, interagieren. Ethisch verantwortlich heißt: Das Gute tun. Von „E“ wie eine Entwicklung einleiten, Erkennen und Einsichten bis „G“ dieses Erfolgs: Gute Governance im Ganzen, dem Gewinner-Gewinner-Gesetz. Das heißt: Partnerschaft gewinnt. [5] Nachhaltige Existenz entsteht und generiert in der Voraussetzung und im Resultat einer wachsenden Stimmigkeit von Teilhabe und Mit-Unternehmertum, gesamtökologischer Integration, ökonomischer Problemlösungskompetenz, Leistungsstärke und Differenzierung, gesellschaftlicher Akzeptanz und Anerkennung (Marke, Glaubenswert). Ihr Management vermeidet und korrigiert Schädliches, wo immer es besteht.

So nutzt eine Führung diese Potentiale, steigert Sicherheiten fortgesetzt, und beugt Risiken maximal vor. Entsprechend berichtet sie geschäftlichen Erfolg in dieser Gemeinschaft. Darin anerkannt von allen Seiten zu sein, ist das höchste Gut, der wichtigste Wert eines Unternehmens, mithin das Beste, was eine Führung erreichen kann. Das schließt Wachstum nicht aus, aber es ist Synonym für eine neue S-Qualität der Werte. So ist Nachhaltigkeit keine Suggestion von Kosten oder Nachteilen, und Gutes Unternehmertum keine Sache von Romantik, sondern von Realitätssinn und höchst praktischer Vernunft. Es ist das Statement, um jetzt zu tun, was jeder will und sucht. Und damit das Beste, das uns Menschen gegeben ist zu nutzen. Partnerschaftliche Strategieforschung, mit diesem Spirit, der Neugier dieser Findung und Kultur sind aller Erfahrung nach die bewegendsten Tipping Points. Jedes Unternehmen besitzt dieses Potential. Es ist einzigartig und grenzenlos. Rule Breaking heißt: Genau das zu eröffnen und tun. Man kann diesen Weg nur starten, er hat aus sich heraus kein vorgegebenes Ende. Es ist regenerativ, immer offen für Anpassung. Das heißt strategisch und operativ, fest im Kern seiner Existenz und flexibel zugleich: Die Manifestation von Interfusion in diesem Sinn von CI: Identität und Image als Resultat dieser (Lern)Kontinuität und Verschmelzung.

Gute Unternehmensführung (GUF) schließt Nicht-Nachhaltigkeit aus. Die Sorge um den Erhalt, systemische Strategie und Synergie, partnerschaftliche Führung und Kultur, und nachhaltig sein sind ein Kontext. GUF ist Leitbild und Maß, Kompass und Workflow im Alltag.

Ursächlichkeit und Innovation

Wie sähen unsere Gesellschaft und Welt aus, wenn das ein Standard des Lernens wäre? Eine Vision? Das Kriterium, die Antworten jetzt zu geben und wo nötig ganz neu.

Es geht um Ursächlichkeit und Innovation in dieser Hauptsache: Für das Leben. Und diesen Ort, Kompass und Weg: Im Tiefenzentrum des menschlichen und unternehmerischen Selbst. Das schöpferische Zusammenspiel der Menschen und ihrer Talente, strategischer Methoden und der besonderen Rolle und Instanz der Führung. Im Wissen und Wahrnehmen, Erkennen und Kreieren, Können und Tun. Retrospektiv, im Heute und Vorgriff auf die Zukunft. Das heißt innehalten, in sich gehen. Der Übergang von Unsicherheit in neue Sicherheiten (Selbstevolution). Und wenn es die Freiheit eines Unternehmers ist, seine Richtung selbst zu bestimmen, liegt es auch in seiner Freiheit, diese zu ändern, wenn die Sachlage dies erfordert, stets beachtend, dass die Umstände dies rechtzeitig zulassen.

Nachhaltig inklusiv ist die Evidenz der Erfahrung dieser begrifflich und systemisch disruptiven Verhaltensinnovation und Transformation. Und hier die Kompass S-Selbstklausur, ein faszinierender Schritt. [6] Er eröffnet im Prinzip jeder Führung, den Status Quo der Gesamtverfassung ihres Unternehmens in wenigen Stunden zu erfassen, die existenzkritischen Themen zu identifizieren und ihre Agenda zu disponieren: Grundwerte, Wissen, Fähigkeiten, Methoden, Verhaltensweisen, ihre Vernetzung und Synergien. In einem kohärenten System und durchgängigen Prozess. Die kurze Selbstreflexion und IT-gestützte Analyse führt sicher in diese Spur. Alles folgt aus diesem Impuls. Die neue Story beginnt. [7]

Der Kompass für Zukunft im Einklang von Wirtschaft, Politik, Wissenschaften, Gesellschaft und Natur. Kompass S ist ein Basiswerkzug und Strategie-Systemstandard für Unternehmer und Manager wie Experten, Organisationen mittelbar. Jeder ist ein Teil der Lösung. Jeder gewinnt. Jetzt die Einladung zu einer transdisziplinären Kollaboration in dieser Sache, einem Stiftungsvorhaben für Gute Unternehmensführung (GUF) und Verbreitung.